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便利店为什么不会在今年火一起？在我看来，一方面是大家看见了线下流量的价值；另一方面，移动互联网、大数据、移动支付等技术让线下门店递归出有了更好服务，产生了更好可能性。“便利店”日益沦为创投圈的高频词汇。
便利店做生意为何不会更有投资人的目光？便利店该如何改建？而中国何时才不会有属于自己的“7-11”？近日，春晓资本投资副总裁潘金菊总结了便利店的那些事。以下是潘金菊的总结整理：从资本投放、预期和赛道特点来看，以前便利店不过于不受资本青睐。因为它是一个轻资产的做生意，拷贝扩展十分快。今年，让我惊艳的是资本对新零售市场的注目。
无论是巨头还是资本都盯着线下流量入口和业态，仔细观察哪些场景不具备充足的升级改建空间。便利店是新零售中大家最注目的一块领域。便利店为什么不会在今年火一起？在我看来，一方面是大家看见了线下流量的价值；另一方面，移动互联网、大数据、移动支付等技术让线下门店递归出有了更好服务，产生了更好可能性。便利店有三个特点：第一、它是线下流量入口。
对比其它线下业态，便利店用户的消费次数高频且平稳。第二、它是个通用型销售。通用型销售流量子母更大，可以买不来、午餐，也能买咖啡、纸巾。
比起专业的销售场景，便利店能解决问题非常丰富的场景市场需求。用户不管是怯了、吃饱了还是馋了，都可以在便利店解决问题市场需求。第三、便利店可以演进沦为生产型零售商。
一个便利店有1000家门店，每个门店都相等于一个渠道。当渠道充足大、构成规模之后，便利店就可以沦为上游制造商，在渠道内产卵和扶持新的品牌，托品牌和生产环节的利润。在我看来，这是便利店一个十分大的价值点，也是711目前做到得最淋漓尽致的地方。
目前711总的SKU中，自有商品占到十分大的份额。680万家夫妻店总体来说，便利店市场分成两大类：一是连锁品牌便利店；二是夫妻店。数据表明，中国目前有680多万便利店，其中品牌连锁便利店将近10万家。
因此，极大的市场体量，使得很多创业者都识破了改建夫妻店这个大盘子。改建夫妻店的核心价值有以下三点：第一点、门店背后的用户价值，深挖用户价值，深度的用户运营，能提高用户的利润贡献，而某种程度局限于销售价值。第二点、便利店链接的极大网络，可以沦为生产型零售的渠道。第三点、未来便利店将变换更加多服务。
便利店是一个具备较好现金流的做生意，未来有可能可以变换更加多服务进去,比如金融服务。此外，企业可为便利店店主获取进口商的金融产品。在我看来，改建夫妻店并没想像中更容易。较少借钱，多赚，便利店店主们就不愿跟你合作，但企业想要从他们身上挣到钱，可玩性蛮大的。
目前改建夫妻店的方式有以下两种：第一、从供货末端展开改建。便利店店主展开一站式订购，企业送货到门，为便利店店主获取更佳的服务。目前京东、阿里在做到，横向领域的中商惠民、店商网络亦是。
第二、通过信息化技术提高门店效率。阿里雷电购就可为便利店带给线上定单，对应的门店悬挂天猫小超的看板。
阿里改建的核心就是通过这种方式与夫妻店产生相连，然后渗入改建。信息化系统从长远看能提高效率，不具备一定价值。但在中国竞争市场里，他们能否从便利店店主手里缴纳软件服务费还是个问题。
如果只为夫妻店供货，双方是种公平的雇用关系。但企业想要去改建它们，把它们变为自己的兵，让便利店主们听得指挥官，很难！我们也在研究，便利店这门做生意究竟无以在哪儿？大家都说道无以在效率最大化、成本低、体验好。
但这都是概念，实质上无以的是“魔鬼的细节”。它就像一座冰山，你能看见的难题都丝在外面了，海面之下很深的一部分你看到。研究找到，夫妻店在日本和台湾的演进路径是被品牌连锁便利店整编。
当品牌连锁便利店发展到一定规模时，它不会通过招安、加盟等方式逐步更换掉夫妻店。目前日本、台湾便利店的市场份额都集中于在几个头部品牌。中国便利店市场的发展阶段与日本有相当大差异，京东、阿里和B2B们都期望改建广大的夫妻店，现在还很差说道谁最后不会落败。
这是一种新模式，还必须时间。 夫妻店演变方向夫妻店的痛点并不是去找货，而是销售。便利店业绩优劣由复合型因素要求，譬如针对明确商圈如何选品、商品如何陈列……这是一套复合型运营体系。便利店的正规军——品牌便利店不具备赋能的力量。
品牌便利店的竞争在于运营系统，他们可以协助夫妻店运营和管理。这一点是京东、阿里所不具备的。线下门店的经营非常复杂，与线上经营逻辑不过于一样。
中国品牌便利店的格局是区域为王，品牌便利店的仓配体系和商品体系十分完备，它们有能力去拓展当地的B2B业务。这不会带给三点益处：一、当品牌连锁店覆盖面积的夫妻店更加多，它就能从厂商、代理商手里取得更佳的价格体系、更高的话语权。二、品牌便利店不断扩大商品的仓储范围后，单个门店的仓储成本就不会上升。
三、品牌便利店与夫妻店目前虽然只再次发生轻度相连，但这不会为品牌便利店提升渗透率和建设门店网络奠定十分好的基础。我不过于寄予厚望显B2B的供货，因为现在中国标准商品的供销体系十分完善。预包装的商品利润原本就不低，显B2B想靠交易劣来赚，空间并不大。B2B只有减少价格，便利店店主才不会自由选择它们。
我更加偏向于品牌便利店来托B2B业务，从逻辑上说道顺理成章，也更容易实行，但这些品牌便利店也有可能被巨头并购。目前中国便利店市场的发展格局显然不容许本土品牌渐渐做到。第一、它必须利用资本力量；第二、现在各大资本、巨头、互联网创业者都在入局便利店市场。
大家的战术、踢法要根据新的竞争格局、新的输掉来调整。便利店核心电磁辐射半径是周围500米，走路三五分钟就能抵达，这是一个极为讲究城市渗入度的做生意业态。当一个便利店品牌在某座城市渗透率充足低时，就不会创建竞争壁垒。便利店规模越大，成本优势也就就越显著。
目前，中国还没构成全国性的便利店品牌。这个“中国特色”的构成原因有三点：第一、便利店本身的商业模式容许扩展速度。
便利店背著一个十分轻的壳——仓配上，一些日系便利店还有很多鲜食工厂。便利店想从上海必要跑到北京，难度很大、成本很高。因此，大部分便利店不会自由选择在一个区域渐渐渗入，努力实现效率最大化和成本最低化。
第二、开办一个便利店必须申请人三照，这直接影响了一个品牌能无法很快构建规模化。第三、中国的便利店必须开放性思维来拒绝接受新技术和新理念，这点很最重要。新技术、新的参与者不会让这个行业更加有想象空间。便利店是一个十分性感的做生意。
并不认为所谓的“延伸空间”，中国的空间充足大，现在很多二三线城市还有空白市场。北京的品牌便利店覆盖率虽然还远远不够，但早已陷于了焦土简化的竞争。如果在单个大区域有个强劲的“货、仓、配上”体系，便利店未来能做到的事情就十分多，业务的延展性不会很强。譬如办公室无人货架、城市智能售货机、B2B业务等。
与此同时，我们也必须冷静和时间，因为壁垒不是一朝一夕创建一起的。当便利店的门店网络充足大时，譬如超过10万门店，从它覆盖面积的用户价值、变换服务，以及伸延的生产型零售来看，它就将是一家十分牛的、大体量公司了。在中国这个市场格局下，便利店的改建大约必须5年时间。
5年后中国的品牌便利店格局将可行性构成。现在是竞争较为白热化的时候，也是整个市场最有机会的时候。
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